站在企業(yè)的角度，構(gòu)建組織能力時(shí)我認(rèn)為要關(guān)注幾個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

如果說(shuō)組織是一座大廈，這個(gè)大廈怎么蓋起來(lái)？

企業(yè)建組織能力時(shí)，令人頭疼的常見(jiàn)問(wèn)題有兩種：第一種是在沒(méi)有什么管理基礎(chǔ)的情況下怎么建大廈；第二種是家里有一個(gè)窩棚，人還得在里面住著，如果把窩棚拆了，下雨的話立馬就會(huì)被淋著，不拆的話好像還沒(méi)法建大廈。

就是原來(lái)有一些東西，也在發(fā)揮著作用，怎么在這個(gè)基礎(chǔ)上建起組織大廈，這個(gè)過(guò)程應(yīng)該怎么一步一步地走過(guò)來(lái)。又不能拆窩棚，又要建大廈，這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)特別頭疼的地方。

大多數(shù)企業(yè)是第二種情況：家里已經(jīng)有一個(gè)窩棚了，或者有一個(gè)小危樓，怎么一邊繼續(xù)眼前的生活，一邊為未來(lái)蓋一棟大樓？這個(gè)過(guò)程就像是汽車(chē)在高速行駛中，把輪胎、剎車(chē)片、動(dòng)力系統(tǒng)等逐漸換了。

從這個(gè)意義上講，企業(yè)建組織時(shí)如何描述大廈的樣子不是最關(guān)鍵的，掌握“建”的過(guò)程中的技巧才是重點(diǎn)。

組織能力究竟是什么能力，怎樣才能一步步獲得？

這就要回到對(duì)組織能力定義的探討上來(lái)，怎么理解企業(yè)組織和戰(zhàn)略之間的關(guān)系？戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上研究的是打勝仗的問(wèn)題，在哪兒發(fā)動(dòng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”，目標(biāo)是什么，打法是什么，等等；研究的是企業(yè)生存發(fā)展戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。但一個(gè)企業(yè)的組織能力也要在不斷地打勝仗當(dāng)中建立，它的成長(zhǎng)過(guò)程就是組織能力建設(shè)的過(guò)程。

而且，企業(yè)從小到大的過(guò)程也不是一個(gè)籠統(tǒng)的組織能力建設(shè)過(guò)程，它不是一下子蓋起來(lái)一棟樓的。有可能一開(kāi)始時(shí)，銷(xiāo)售能力強(qiáng)，再往大了做才有了戰(zhàn)略管理的能力，再往后有了技術(shù)研發(fā)的能力，等等。這些能力就像大廈的四梁八柱，建大廈時(shí)不是同時(shí)建成的，而是這個(gè)柱子建幾米，那個(gè)柱子建幾米，然后在橫截面搭個(gè)梁子，再接著建柱子……

企業(yè)能力的獲得歷程其實(shí)跟一個(gè)人的能力獲得歷程差不多。嬰兒時(shí)獲得的能力就是會(huì)哭，要讓父母知道自己餓了、困了，等等，如果沒(méi)有這個(gè)通過(guò)哭滿足需求的能力，那就麻煩了；再大一點(diǎn)，會(huì)說(shuō)話了、會(huì)寫(xiě)作文了，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的意見(jiàn)了；上大學(xué)了，會(huì)寫(xiě)論文，能發(fā)表觀點(diǎn)了，再到參加工作，從模仿到能獨(dú)當(dāng)一面……

企業(yè)的成長(zhǎng)也是這樣的，企業(yè)的能力是一塊一塊地、一步一步地建立起來(lái)的。理論的框架固然重要，但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并不是按照組織的那些要素去走的。任何組織能力都不是一個(gè)空洞的組織能力，它是在生存競(jìng)爭(zhēng)中，為了獲勝，需要了解當(dāng)前最優(yōu)先要建的能力是什么，然后在解決問(wèn)題的過(guò)程中一塊一塊地、一步一步地建立起來(lái)的。

我們?cè)谘芯科髽I(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，認(rèn)為企業(yè)最優(yōu)先發(fā)展的能力可能就是銷(xiāo)售能力。一個(gè)企業(yè)如果要想做起來(lái)，沒(méi)有外部機(jī)會(huì)的成就是起不來(lái)的。那什么叫機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)就是你做得很差也能活著。

如果需要做得特別好，才能活著，那就不叫機(jī)會(huì)，因?yàn)楹苌儆幸婚_(kāi)始就做得特別好的。正是因?yàn)橛辛藱C(jī)會(huì)，企業(yè)才有了建能力的空間。有機(jī)會(huì)，說(shuō)明市場(chǎng)對(duì)企業(yè)能力要求還不高，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)喊的聲音大誰(shuí)就容易做起來(lái)，所以銷(xiāo)售能力都是企業(yè)優(yōu)先培育的。

只要有機(jī)會(huì)，雖然產(chǎn)品可能沒(méi)那么強(qiáng)，大致過(guò)得去，再重視銷(xiāo)售能力，那這個(gè)企業(yè)就能做起來(lái)。華為、美的這些企業(yè)的早期發(fā)展差不多都是這樣的，機(jī)會(huì)牽引，銷(xiāo)售突破。

為什么一定要把能力建在組織上？

其實(shí)也不一定！像福特汽車(chē)的創(chuàng)始人亨利·福特就特別強(qiáng)悍，他自己就能發(fā)明汽車(chē)，他自己在家里就攢出一輛汽車(chē)來(lái)，然后把汽車(chē)的零部件打散了，設(shè)計(jì)出汽車(chē)制造流水線，雇傭一大批工人，讓工人按照自己的要求干活，再雇傭一批監(jiān)工，監(jiān)督工人不偷懶……

這種模式曾一度讓福特汽車(chē)占到全美國(guó)70%的市場(chǎng)份額，不能說(shuō)不成功。福特就是靠個(gè)人超強(qiáng)的能力成功的，其他人都是他的助手。因此不能說(shuō)個(gè)人的能力不重要，一個(gè)組織早期就是靠個(gè)人，加幾個(gè)得力的助手，也能干一件大事兒，為什么不可以呢？能力可以是單個(gè)人獲得的，也可以是組織的。甚至也有一種歷史觀認(rèn)為，人類(lèi)社會(huì)是由各個(gè)領(lǐng)域的英雄推進(jìn)的。

那么，企業(yè)究竟為什么要建組織能力？我一直認(rèn)為，組織和管理解決的事情就是讓一個(gè)組織能穩(wěn)定發(fā)揮，建立在個(gè)人能力之上的組織是不穩(wěn)定的。早期是能干的企業(yè)家把企業(yè)做起來(lái)的，他個(gè)人的天賦是企業(yè)最早的動(dòng)力，但是難就難在他的一生中有很多變化，比如生理上的衰退就是一個(gè)無(wú)法超越的局限。而組織，能克服個(gè)人的局限性，讓企業(yè)獲得資源變得簡(jiǎn)單。

組織可以把社會(huì)的各種資源拿來(lái)，形成一定的、可靠的能力，再把優(yōu)質(zhì)的資源調(diào)到別的地方，再去建別的能力，這樣一步一步地，這個(gè)組織的大廈就能蓋起來(lái)了。

我要強(qiáng)調(diào)的是：第一，企業(yè)組織一定是圍繞著它的發(fā)展要求、戰(zhàn)略命題，一塊能力、一塊能力建設(shè)的，沒(méi)有“一般的組織能力”這種說(shuō)法。第二，能力建在組織上，一定是為了企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展。

什么樣的能力才是有效的能力？

正好與這個(gè)機(jī)會(huì)相匹配的能力，才是有效的。如果能力與機(jī)會(huì)不匹配，這個(gè)能力就是個(gè)“廢物”。比如大家正在這兒研討問(wèn)題，我跟大家說(shuō)，我飯量很大，那我這個(gè)能力跟共同研討問(wèn)題這個(gè)機(jī)會(huì)并不匹配，就不算是一項(xiàng)能力。

還有一種情況是，以前具備的能力與現(xiàn)在的機(jī)會(huì)變化不相匹配了。能力是動(dòng)態(tài)的，所以也會(huì)過(guò)時(shí)。個(gè)人能力如此，組織能力也一樣。組織能力即便建起來(lái)了，仍然要隨著機(jī)會(huì)的變化而調(diào)整，或者說(shuō)要為所具備的能力尋找到相匹配的機(jī)會(huì)。

所以，組織能力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，要不斷地?fù)P棄。比如原來(lái)銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，但那是在線下，后來(lái)機(jī)會(huì)改變了，很多人都去線上了，原來(lái)的銷(xiāo)售能力可能就成為包袱了。組織能力不一定永遠(yuǎn)都是正向的，為什么有些企業(yè)的能力反而成為響應(yīng)機(jī)會(huì)的包袱？就在于它沒(méi)有及時(shí)調(diào)整能力。

建組織能力最核心的要素是什么？

建組織能力大廈，重在建的過(guò)程，用理論來(lái)解釋這個(gè)過(guò)程，怎樣都會(huì)顯得“理論化”或“理想化”，但不用理論來(lái)解釋又說(shuō)不清楚，所以關(guān)于組織能力，還是有很多大師給出理論模型。

在這些理論模型里，到目前為止，我仍然覺(jué)得最好的是克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）的RPV模型，就是資源、流程、價(jià)值觀這個(gè)三角形。這也是建組織能力所需要具備的三個(gè)核心要素。

在還沒(méi)有體系的“手感”時(shí)，能不能先建單項(xiàng)能力？

我認(rèn)為，克里斯坦森的RPV模型，在理論抽離層面非常到位，把它作為思考組織能力的理論模型是非常本質(zhì)的邏輯，但它的缺陷跟“楊三角”等其他理論模型一樣，最后會(huì)演繹出一個(gè)體系來(lái)。凡是體系，都需要規(guī)模支撐，只有企業(yè)做到一定的規(guī)模以后，體系才會(huì)出來(lái)。

建一個(gè)體系，要求這個(gè)管理者有管理“手感”，這個(gè)“手感”的訓(xùn)練過(guò)程非常長(zhǎng)。獲得管理“手感”本身就是很困難的一件事，能力卻不能等，哪怕是剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，也需要至少一項(xiàng)能力，否則活不下來(lái)。這種情況該怎么辦？

從咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)的角度來(lái)看，組織能力模型是相對(duì)的，很難弄出一個(gè)所有企業(yè)通用的有效模型，有的模型可能適合在沙土地上蓋大樓，有的模型適合在小窩棚的基礎(chǔ)上再往上蓋。必須要基于特定客戶(hù)群，匹配它面臨的機(jī)會(huì)，比如二次創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

我們所接觸到的很多企業(yè)都是從沙土地上千辛萬(wàn)苦長(zhǎng)出來(lái)的，已經(jīng)具備了一些能力了，我們能做的就是，用這些企業(yè)熟知的語(yǔ)言、能夠駕馭的概念，統(tǒng)一到組織能力這個(gè)概念上，去幫助企業(yè)家識(shí)別阻礙其發(fā)展的關(guān)鍵之處，就圍繞這一件事建組織能力，補(bǔ)其中最短的那塊板也行，加長(zhǎng)最需要加長(zhǎng)的那塊長(zhǎng)板也行。

如果要建戰(zhàn)略能力，從哪幾個(gè)要素入手？

如果企業(yè)最需要建的是戰(zhàn)略能力這一件事，從哪幾個(gè)要素開(kāi)始？從企業(yè)可接受的概念，結(jié)合理論的支持，我認(rèn)為可以抓住以下幾個(gè)戰(zhàn)略能力建設(shè)要素。

1、人，找到明白人

此前在一個(gè)企業(yè)開(kāi)展討論，老板說(shuō)，現(xiàn)在我們銷(xiāo)售最弱。他們的銷(xiāo)售分國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、國(guó)際銷(xiāo)售。我跟負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的隊(duì)伍聊完，發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)是有想法的，有想法就好辦了，接下來(lái)就可以談怎么一步一步把銷(xiāo)售能力建起來(lái)了。在與負(fù)責(zé)國(guó)際銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的人聊的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在人不行，沒(méi)有明白人，連面臨的戰(zhàn)場(chǎng)情況都說(shuō)不清楚，信息也不完整，更別談定策略了。

人是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略能力中最核心的資源，沒(méi)有人什么事都干不成。那就要人力資源部門(mén)去找到合適的干部，組織團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣就把人力資源引入到組織能力建設(shè)框架中來(lái)了。

2、文化

把人協(xié)作起來(lái)的是文化。文化包括一個(gè)組織里的價(jià)值觀、做事風(fēng)格、判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)等，但最初的種子是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)的沖動(dòng)、對(duì)未來(lái)的認(rèn)知，這叫企業(yè)文化。

文化從最早的時(shí)候就是團(tuán)隊(duì)協(xié)同的基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果不能把文化理順并保持一致，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有戰(zhàn)斗力。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員文化一致的力量其實(shí)要大于機(jī)制驅(qū)動(dòng)。

電視劇《亮劍》里，李云龍攻打平安縣城，那時(shí)八路軍缺乏信息交流系統(tǒng)，但當(dāng)日本人的援軍到了，孔杰、丁偉，甚至楚云飛（均為劇中人物。——編者注）在沒(méi)有接到命令時(shí)，仍然選擇攔截日本人和選擇迅速去駐地支援，就是因?yàn)樗麄冇薪y(tǒng)一的原則：見(jiàn)了日本軍隊(duì)就要打，不能讓其從我方駐地通過(guò)。結(jié)果李云龍得以在一個(gè)點(diǎn)上發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大的戰(zhàn)役。這背后的協(xié)同系統(tǒng)一定是文化價(jià)值觀。

當(dāng)大家有了統(tǒng)一的是非標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)未來(lái)有了統(tǒng)一的期望，在這個(gè)基礎(chǔ)上就能夠預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)伙伴的行為，從而能調(diào)整自己怎么干。

順帶說(shuō)一句：價(jià)值觀能一致的人其實(shí)是稀缺的，所以一個(gè)企業(yè)不可能找到很多事業(yè)合伙人，極少數(shù)能成為靠?jī)r(jià)值約定的合伙人，大多數(shù)還是要靠利益連接、契約連接。

3、機(jī)制

因?yàn)橛泄餐奈幕僭O(shè)才有機(jī)制，機(jī)制應(yīng)該在文化之后。企業(yè)的基本機(jī)制一定要建立起來(lái)，其中有兩個(gè)機(jī)制是最重要的：決策機(jī)制與利益分配。

一個(gè)是決策機(jī)制。有些決策必須是某一個(gè)人定，誰(shuí)了解情況誰(shuí)定；但有些事不是一個(gè)人能定的，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)，所以必須把所有的信息都拿上來(lái)，再去平衡資源決策，這時(shí)的決策必須是集體定。所謂機(jī)制，必須跟有資源和信息的人共同去決策、判斷，所以決策機(jī)制是一個(gè)機(jī)制里的核心，否則就沒(méi)有協(xié)同。而所謂流程要解決的是：哪些點(diǎn)由誰(shuí)單獨(dú)決定，哪些點(diǎn)由大家集體來(lái)決定。比如華為的IBD流程，就是理順里面的決策體系，解決一個(gè)事情從前端到后端的流程機(jī)制。

另一個(gè)是利益分配，就是所謂的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。

4、方法

方法是事理的最高反映，方法比流程重要。什么叫方法？拿銷(xiāo)售這件事情舉例，如果想把大家組織起來(lái)，就要統(tǒng)一于一種方法。比如做醫(yī)藥生意時(shí)，導(dǎo)入了一個(gè)深度營(yíng)銷(xiāo)的方法，如果想把銷(xiāo)售能力做出來(lái)，方法是什么呢？有一個(gè)隊(duì)伍去搞定經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商是處理商務(wù)關(guān)系的，他們負(fù)責(zé)從生產(chǎn)商這里采購(gòu)，然后再放進(jìn)醫(yī)院的藥房，做好經(jīng)銷(xiāo)商工作，這叫銷(xiāo)售。

但這樣并不能保證藥品的銷(xiāo)量，因?yàn)橛锌赡馨阉幏胚M(jìn)醫(yī)院的藥房了，但醫(yī)生對(duì)這個(gè)藥品并不了解，這也不行。所以還要從終端上去做工作，讓醫(yī)生和患者接受你這個(gè)產(chǎn)品是最有效且安全的。認(rèn)同你這個(gè)藥廠的品牌，這叫市場(chǎng)，市場(chǎng)解決的是終端的拉力。

還有，藥品流向終端的過(guò)程中出了問(wèn)題怎么辦？還要有服務(wù)體系。把銷(xiāo)售能力建起來(lái)，要有一套建渠道、建市場(chǎng)、建服務(wù)的方法，按照這個(gè)方法去分配人員、配置資源，等等，才有了流程。

方法是流程的底層，先有方法才有流程的。大多數(shù)公司對(duì)方法的認(rèn)知不夠，就先搞一個(gè)流程出來(lái)，流程一下子就把復(fù)雜度提升了，結(jié)果就不知道哪里是重點(diǎn)。組織里面如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的方法就開(kāi)始建流程、建制度，相當(dāng)于公路的信號(hào)指揮系統(tǒng)，出口入口都還沒(méi)有建起來(lái)，就開(kāi)始放車(chē)進(jìn)來(lái)，肯定會(huì)亂掉。

方法一定是基于事理產(chǎn)生出來(lái)的濃縮。方法是最本質(zhì)的，方法是事理的最高反映。比如華為的IBD背后其實(shí)是一個(gè)方法體系，是怎么管理研發(fā)這種創(chuàng)新行動(dòng)的方法。研發(fā)本質(zhì)是創(chuàng)新的過(guò)程，創(chuàng)新的過(guò)程就是要把不確定性納入確定的狀態(tài)去管理起來(lái)。

5、管理

管理是組織能力的一部分，如果不會(huì)管理，組織能力就出不來(lái)。

什么是管理？

（全文完）