在企業(yè)年度規(guī)劃中，我們常常會聽到“必贏之仗”或者”關鍵年度舉措“的說法，這類事項要么是當下經營結果實現關鍵的突破口，比如重點項目的交付，某標志性產品的發(fā)布，也可能是布局未來的重要階段性產出，比如某重點客戶的突破，某專利技術的獲取或者迭代，某關鍵業(yè)務的組織與人才布局等，這是公司進行戰(zhàn)略和年度業(yè)務解碼之后的工作的延續(xù)，一個頗具諷刺意味的現象是，到年底一盤算，關鍵舉措完成了，但是年度經營目標未達成，這種“贏了戰(zhàn)役，輸了戰(zhàn)爭”的悖論，其背后隱藏的并非偶然的運氣不佳，而是需要企業(yè)核心管理團隊去認真復盤的。

       經營之戰(zhàn)該從哪里打，怎么打，一直是企業(yè)最頂層的業(yè)務設計，也是最值得企業(yè)投入時間和精力的地方，但是反過來看看，我們核心管理團隊的時間都去哪里了，這種必贏之仗和公司經營結果脫節(jié)的狀況，其核心根因如下。

失真的戰(zhàn)略解碼

       很多管理問題表面上是執(zhí)行，其本質上是頂層設計與業(yè)務解碼問題。

       1、關鍵破局點找不準，戰(zhàn)略意圖在解碼過程中的“失真”與“衰減”。

       很多時候，我們知道要去哪里，但是去的方式是不是最優(yōu)解，這本身就是一個非常有挑戰(zhàn)的事情，你要對自己的問題和短板非常清晰，來自外部的客戶和競爭的信息要準確和及時，內部和外部的兩大維度的信息準確、及時和全面才有可能找到那個關鍵的破局點，如同遼沈戰(zhàn)議的塔山，淮海戰(zhàn)議的宿縣，很多公司一直沒有辦法跨越這個卡點，要么是缺乏對外部多維度信息的輸入，要么是根本沒有客觀的內部復盤機制，在口號之中，想到然的進行了公司的整體戰(zhàn)略意圖的解碼和傳遞，這樣拆解出來的關鍵舉措是沒有辦法支持目標達成的。

       2、目標割裂和妥協，“局部最優(yōu)”對“全局達成”沒有關聯。

       公司沒有一個相互關聯、相互制約的目標生態(tài)系統(tǒng)，從戰(zhàn)略到年度目標本來就是脫節(jié)的，二者之間沒有明確的過度體系，并受公司文化土壤的影響，可能公司整體的經營訴求還要妥協于部門的一些難以言說的現狀，經常會出現有了“規(guī)模”沒有“利潤”，有了“技術領先”卻丟掉了“時間和成本”，有了“品牌聲量”卻沒有“訂單”。

       3、 “必贏之仗”的選定源于對上的迎合而非理性的決策

       許多“必贏之仗”是內部權力博弈和管理層威望或對外界輿論的應激反應，也可能是聰明的下屬對上級的刻意逢迎，它可能只是一個強勢業(yè)務的“面子工程”，其立項基礎是“我們必須證明自己是對的”，而非“這場勝利能如何幫助我們實現年度目標”。從起點上，它的成功標準就與公司整體財務健康、可持續(xù)發(fā)展等根本利益發(fā)生了偏離。

       4、 核心管理團隊在解碼投入的時間不夠

       大家都很忙，目標很快拍下來了，但是到底怎么做根本沒有時間充分去論證和探討，從產品機會到客戶機會的對齊，從產品迭代升級到后端提效降本的對齊，從收益和風險的對齊，如此種種，是需要大量時間去“爭論”的，這些頂層設計的管理延續(xù)，但是很多時候要么是因為一言堂，要么是因為大家缺乏全局視角，要么是互相妥協，戰(zhàn)爭的重點在策劃，而不是邊做邊想。

失效的評審與決策

       1、決策是基于和諧與非理性驅動。

       “必贏”的定性，常常源于管理層的信念、威望或內部政治博弈，而非客觀的數據分析。這種由權威和情緒驅動的決策，繞過了正常的商業(yè)論證流程，使得項目自帶“光環(huán)”，評審流程形同虛設，決策已然前置。

       2、評審標準的片面與短視。即使在最規(guī)范的評審中，標準也往往過于片面

       3、決策主體的缺失與錯位

       誰有權批準一場“必贏之仗”？一場真正意義上的“公司級”戰(zhàn)役，其資源調動是跨部門的，其影響是全公司的，那應該如何決策呢，如果是讓一個局部利益的代表去決策一個全局性的資源分配，必然導致決策傾向的扭曲。 

缺乏動態(tài)校準機制，一場無法叫停的豪賭

       “必贏之仗”的偶像包袱，導致糾偏的不及時。一旦項目被貼上“必贏”標簽并投入初始資源，決策者便會陷入“承諾升級”的認知，即使中途出現負面數據，他們也更傾向于增加投入以證明最初決策的正確性，而非及時止損。如果評審機制無法提供叫停的“剎車”，那傾注公司資源的錯誤的破局點一定會由公司的經營結果來買單。規(guī)劃并非靜態(tài)，而是需要在過程中不斷調整的動態(tài)過程。許多企業(yè)的“必贏之仗”在啟動后，便如同射出的箭，只問出發(fā)，不問歸途，缺乏在過程中根據環(huán)境變化進行動態(tài)校準的剛性機制。

       1、信息反饋機制的滯后與失真

       “必贏之仗”往往享有特權，其匯報機制通常是報喜不報憂。項目進展信息流經層層過濾，到達決策層時，風險和不利因素已被大幅淡化。決策層依據失真的信息，自然無法做出正確的判斷。公司缺乏一個透明、實時、直通頂層的數據看板，無法客觀呈現項目真實的健康度。

       2、治理節(jié)奏的缺失，沒有設置“決策剎車點”

       企業(yè)缺乏定期的、強有力的復盤機制。管理團隊忙于日常運營和救火，未能每個季度坐下來，冷靜地重新審視所有“關鍵戰(zhàn)役”的底層邏輯是否依然成立：“我們當時設定此戰(zhàn)‘必贏’的市場假設、客戶假設、競爭假設還成立嗎？” 沒有設置強制性的決策關口，項目就會在慣性下一直向前沖。

       3、文化心理：無人敢對“皇帝的新衣”說不

       “必贏”二字賦予了項目巨大的政治和情感包袱，叫停一個被廣泛宣傳的“必勝項目”，在很多人看來等同于承認失敗，會損害管理層的威信和團隊的士氣。因此，即使有人看到了風險，也往往選擇沉默。企業(yè)缺乏一種“基于數據、對事不對人”的理性文化，缺乏讓員工敢于提出質疑的機制。比虧損更可怕的是：所有人都看見了問題，卻沒有人愿意說。

       4、資源的“沉沒成本”陷阱

       隨著投入的資源（時間、資金、人力）越來越多，決策者會產生“已經投入這么多了，現在停下就全浪費了”的心理，從而選擇繼續(xù)加注，試圖翻本，而非理性止損。這種經營邏輯使得企業(yè)無法果斷終止一項失敗的投資，最終導致更大的損失。

關于以上問題的解決方案的框架思考

       1、規(guī)劃的思考慢一點，討論更充分一些，在戰(zhàn)略和年度業(yè)務規(guī)劃解碼中充分的拉通、對齊，達到各個體系的握手和互鎖。

       拉通

       對齊

       握手：資源握手/流程握手/行動握手

       互鎖：資源握手/流程握手/行動握手

       2、引入多維度的視角，運行好公司頂層的委員會運作機制，完善公司級戰(zhàn)役和戰(zhàn)術的評審和決策。在評審會議上，強制指定一名委員或外部顧問扮演“反對派”，其職責就是挑刺，竭盡全力尋找項目的漏洞和風險，確保決策不被群體思維綁架。在項目批準前，假設它在未來已經失敗，請所有決策者匿名寫下“可能導致失敗的所有原因”。這一機制能有效激活批判性思維，提前發(fā)現那些被樂觀情緒掩蓋的致命缺陷。

       3、建立動態(tài)的“決策關口”與止損機制，完善過程數據的收集與驗證邏輯，將“必贏之仗”視為一個分階段投資的過程，而非一次性決策。在項目關鍵節(jié)點（如概念、規(guī)劃、執(zhí)行、交付）設置關鍵節(jié)點，由評審委員會重新評估項目進展，依據最新數據決策。在立項時，就同步設定清晰的財務、進度和市場反應的止損觸發(fā)線。一旦觸發(fā)，項目自動進入“強制復審”程序，從而克服“承諾升級”的心理陷阱，使止損決策制度化、去情緒化。

       4、內部敢說真話的文化氛圍建設。這個大家都明白的，就不再詳細展開了。

       對于“贏了戰(zhàn)役，輸了戰(zhàn)爭”，是很值得核心管理團隊去持續(xù)探討的課題，他們應該將更多的時間投入到前期戰(zhàn)略推演、辯論和設計上，建立確保集體理性的決策流程，并始終保持一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”但同時“實事求是、及時止損”的健康文化，才能確保企業(yè)的每一份努力都匯聚在通往最終勝利的主航道上。

       一家偉大企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長，并不在于它從不犯錯，而在于它擁有更強大的系統(tǒng)糾錯能力，能夠避免在一場錯誤的戰(zhàn)爭中，贏得一場毫無意義的戰(zhàn)役的勝利，這個背后是理性的經營管理與感性的內部有效文化的氛圍共同作用的結果，與大家共勉。