目標(biāo)認(rèn)同了

執(zhí)行為何還是亂？

       當(dāng)年度目標(biāo)塵埃落定，你可能松了一口氣。員工們在會議上積極表態(tài)，甚至在討論中提出了不少有價值的見解。你感覺這次目標(biāo)已經(jīng)“入心”了，團(tuán)隊的士氣和認(rèn)同感都達(dá)到了前所未有的高度。緊接著，你滿懷信心地等待著執(zhí)行層面的捷報頻傳，畢竟大家已經(jīng)達(dá)成共識了。

       然而，現(xiàn)實卻像一盆冷水澆了下來。你發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的執(zhí)行還是亂作一團(tuán)，項目進(jìn)度一拖再拖，承諾的里程碑總是無法按時交付。你問員工：“目標(biāo)不是都認(rèn)同了嗎？為什么執(zhí)行起來還是這么困難？”他們可能會撓撓頭，一臉無辜地回答：“老板，我們真的想做，但……”

       這個“但”字背后，藏著一個巨大的鴻溝。想做和“能做”之間，差了一個銀河系。

       很多管理者很無奈：天天設(shè)目標(biāo)，天天開會溝通，天天強調(diào)共識，但最終的結(jié)果是，目標(biāo)在PPT里熠熠生輝，執(zhí)行在現(xiàn)實中卻磕磕絆絆。這就像一名賽車手，即使他擁有奪冠的雄心壯志，如果沒有一輛性能優(yōu)越的賽車，沒有充足的燃油，沒有一個專業(yè)的支持團(tuán)隊，他的“想做”永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)化為“能做”。

       很多管理者有個錯覺：認(rèn)為目標(biāo)只要“入心”了，就等于“落地”了。但現(xiàn)實是，從“認(rèn)同”到“執(zhí)行”的轉(zhuǎn)化，需要一套完整的體系來支撐，包括能力、資源和方法。缺失了任何一環(huán)，再強烈的意愿也會變成無謂的內(nèi)耗。這就是很多企業(yè)在目標(biāo)落地層面的真實困境。

       為什么會這樣？

目標(biāo)為何難達(dá)成？

       就這個問題，我們調(diào)研和訪談了很多企業(yè)管理者。在他們看來，之所以很多企業(yè)在目標(biāo)執(zhí)行層面陷入混亂，并非是因為員工缺乏意愿，而是因為他們在目標(biāo)落地與執(zhí)行層面，陷入到三個認(rèn)知誤區(qū)：

       認(rèn)知誤區(qū)1：把執(zhí)行當(dāng)作“單打獨斗”，而非“系統(tǒng)作戰(zhàn)”

       很多企業(yè)在分解目標(biāo)時，只關(guān)注“任務(wù)”的分配，而忽略了執(zhí)行過程中的“系統(tǒng)支持”。要知道，一個宏大的目標(biāo)，需要多部門、多角色、多資源的高度協(xié)同。但現(xiàn)實中，每個部門只管自己的那一攤，當(dāng)需要跨部門協(xié)作時，就會陷入“推諉扯皮”的困境。員工覺得：“我的任務(wù)完成了，但其他部門不配合，我也沒辦法。”

       真相是： 執(zhí)行不是“單點作戰(zhàn)”，而是“系統(tǒng)作戰(zhàn)”。一個高效的執(zhí)行系統(tǒng)，需要將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的“行動鏈條”，并確保每一個環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任人、資源支持和協(xié)同機制。這就像一個樂隊，每個樂手都想把自己的那部分彈好，但如果他們沒有一個統(tǒng)一的指揮，沒有清晰的樂譜，沒有互相配合的節(jié)奏，最終只會是一場災(zāi)難。

       認(rèn)知誤區(qū)2：把能力當(dāng)作“理所當(dāng)然”，而非“持續(xù)建設(shè)”

       當(dāng)一個新目標(biāo)被設(shè)定時，管理者往往會假定團(tuán)隊已經(jīng)具備了達(dá)成目標(biāo)所需的所有能力。但現(xiàn)實是，很多目標(biāo)是具有“挑戰(zhàn)性”和“不確定性”的，這意味著團(tuán)隊需要新的技能、策略與方法。如果管理者沒有為團(tuán)隊提供相應(yīng)的培訓(xùn)、賦能和支持，員工即使想做，也無從下手。

       真相是： 能力不是“理所當(dāng)然”的，而是“持續(xù)建設(shè)”的。目標(biāo)與能力的匹配，是目標(biāo)能否落地的關(guān)鍵。一個優(yōu)秀的管理者，不僅是“目標(biāo)設(shè)定者”，更是“能力建設(shè)者”。他們會像教練一樣，評估團(tuán)隊的現(xiàn)有能力與目標(biāo)之間的差距，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)和賦能計劃，確保團(tuán)隊“能做”。

       認(rèn)知誤區(qū)3：把目標(biāo)當(dāng)作“固定數(shù)字”，而非“動態(tài)過程”

       很多企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)后，就將其視為“固定數(shù)字”，直到季度末或年末才進(jìn)行復(fù)盤。他們忽略了市場和環(huán)境的動態(tài)變化。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，員工會感到困惑：“我們還要繼續(xù)按照原計劃執(zhí)行嗎？但現(xiàn)在的情況和年初已經(jīng)完全不同了。”

       真相是： 目標(biāo)不是“固定數(shù)字”，而是“動態(tài)的過程”。一個高效的執(zhí)行系統(tǒng)，需要建立起“持續(xù)復(fù)盤”和“動態(tài)調(diào)整”的機制。管理者需要定期（例如每周、每月）與團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)盤，識別執(zhí)行中的偏差，并根據(jù)實際情況對目標(biāo)、計劃和資源進(jìn)行調(diào)整。這就像一個導(dǎo)航系統(tǒng)，它不會告訴你：“沿著這條路一直走”，而是會根據(jù)實時路況，為你規(guī)劃最佳路線。

他山之石

       要將“想做”的意愿轉(zhuǎn)化為“能做”的執(zhí)行力，需要一套嚴(yán)謹(jǐn)而靈活的體系。以下三家企業(yè)的實踐，或許能為我們提供啟發(fā)：

       案例1：寶潔的OGSM

       寶潔（P&G）作為一家全球消費品巨頭，旗下?lián)碛袛?shù)百個品牌，如何確保龐大的組織高效運轉(zhuǎn)，將公司戰(zhàn)略落實到每一個團(tuán)隊？他們的秘密武器之一就是OGSM工具。OGSM是Objective（目的）、Goals（目標(biāo)）、Strategies（策略）和Measures（衡量）的縮寫。寶潔的每一個部門和團(tuán)隊，都會將公司宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過OGSM工具層層翻譯和分解。

       例如，公司的戰(zhàn)略目的是“提升市場份額”，部門的Goal就會具體到“新增100萬用戶”，Strategy會是“推出新品并加大線上推廣”，而每個團(tuán)隊和員工的Measures則會細(xì)化到“每周發(fā)布5篇新品社交媒體內(nèi)容”或“完成10場線上直播”等等。這種方法確保了每一個員工都能清晰地看到自己日常的工作，是如何直接支撐公司的宏大目標(biāo)的。

       給我們的啟示： 員工之所以“想做但不知如何下手”，是因為目標(biāo)過于抽象。寶潔的OGSM提供了一個可遵循的“翻譯器”，將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的行動，讓員工的努力有清晰的指引。

       案例2：特斯拉的“第一性原理”

       在特斯拉，馬斯克推崇的“第一性原理”不僅是一種思維方式，更是激發(fā)團(tuán)隊“能做”的強大工具。當(dāng)團(tuán)隊面對一個看似不可能的目標(biāo)時，例如“將電池成本降低到現(xiàn)有水平的一半”，他們不會去想“這太難了”，而是會從第一性原理出發(fā)，將問題拆解到最基本的要素。他們會問：電池的本質(zhì)是什么，它由什么材料構(gòu)成，這些材料的原始價格是多少等等。

       通過這種方式，他們跳出了傳統(tǒng)的思維框架，打破了“想做但能力不足”的認(rèn)知局限。這種思考方式，能夠激發(fā)員工從根本上重新審視問題，找到顛覆性的解決方案，從而將“不可能”變?yōu)?ldquo;可能”。

       給我們的啟示： 很多時候，員工認(rèn)為“不能做”，是因為他們的認(rèn)知被現(xiàn)有方法和經(jīng)驗所束縛。管理者需要引導(dǎo)團(tuán)隊打破思維定式，從最基本的事實出發(fā)，重新定義問題，從而激發(fā)他們找到解決問題的全新能力。

       案例3：GE的“增長五步法”

       在杰克·韋爾奇時代的GE，為了確保每一個業(yè)務(wù)單元都能實現(xiàn)高增長，他們建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;增長五步法”流程。這套流程將增長目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套可遵循的行動路徑。包括：

•        第一步：明確增長目標(biāo)；

•        第二步：分析市場與競爭對手；

•        第三步：制定相應(yīng)的策略；

•        第四步：將策略分解為可執(zhí)行的行動；

•        第五步：定期復(fù)盤與調(diào)整。

       這套方法論為員工提供了一個清晰的“工具箱”，當(dāng)他們面對一個陌生的增長目標(biāo)時，他們知道自己應(yīng)該從哪里開始，每一步需要做什么，以及如何評估結(jié)果。這種流程化的管理，大大降低了目標(biāo)執(zhí)行的難度，讓員工不再因為缺乏方法而感到迷茫。

       給我們的啟示： 目標(biāo)落地需要一套可復(fù)制的“方法論”。管理者不僅要告訴員工“做什么”，更要提供“怎么做”的工具和流程，幫助他們跨越從“想”到“做”的鴻溝。

讓“想做”變“能做”

       要將“想做”的意愿轉(zhuǎn)化為“能做”的結(jié)果，管理者需要像一個優(yōu)秀的教練，從能力、資源、方法論三個維度系統(tǒng)化地構(gòu)建支持體系。以下4個步驟，可以幫助你將目標(biāo)真正落地：

       第一步：目標(biāo)可視化，做到“可分解”

•        目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的子目標(biāo)：把公司的宏大目標(biāo)拆解成部門目標(biāo)，再進(jìn)一步拆解成崗位級任務(wù)；

•        制作“目標(biāo)結(jié)果鏈”：用可視化的圖表，畫出目標(biāo)如何逐級傳導(dǎo)，讓員工清晰地看到自己的工作與整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)；

•        定義可感知的任務(wù)：確保每個崗位都能回答一個問題：“我今天做的事，和整體目標(biāo)的關(guān)系是什么”等等。

       提醒： 讓員工不再覺得目標(biāo)遙不可及，而能在日常工作中清晰看到價值貢獻(xiàn)。

       第二步：能力評估與賦能，做到“能勝任”

•        評估能力差距：在目標(biāo)設(shè)定后，立即評估團(tuán)隊的現(xiàn)有能力與達(dá)成目標(biāo)所需能力之間的差距；

•        提供針對性培訓(xùn)：針對能力差距，為團(tuán)隊提供相應(yīng)的培訓(xùn)、工作坊或?qū)熭o導(dǎo)；

•        建立知識分享機制：鼓勵員工將新學(xué)到的知識和技能進(jìn)行分享，形成團(tuán)隊內(nèi)部的“學(xué)習(xí)圈”。

       提醒： 當(dāng)員工知道自己有能力、有工具去完成任務(wù)時，他們的執(zhí)行力會成倍提升。

       第三步：資源承諾與保障，做到“有支撐”

•        建立項目預(yù)算制：為重點項目設(shè)立獨立的預(yù)算池，確保關(guān)鍵項目的資源得到優(yōu)先保障；

•        授予項目經(jīng)理“真權(quán)力”：賦予項目經(jīng)理調(diào)動資源、決定優(yōu)先級和做出決策的權(quán)力，讓其真正對項目結(jié)果負(fù)責(zé)；

•        建立“資源承諾清單”：在項目啟動時，讓所有參與方列出承諾提供的資源清單，并書面確認(rèn)，將承諾轉(zhuǎn)化為責(zé)任。

       提醒： 資源到位，是目標(biāo)從“想做”到“能做”的最重要保障。

       第四步：持續(xù)復(fù)盤與糾偏，做到“不跑偏”

•        把復(fù)盤頻率定下來：例如“月度偏差復(fù)盤+季度經(jīng)驗復(fù)盤”，確保對執(zhí)行過程進(jìn)行持續(xù)跟蹤；

•        復(fù)盤不是只看結(jié)果：復(fù)盤要看過程，分析“為什么偏離”，“怎么糾正”，并沉淀為可改進(jìn)的行動清單；

•        建立“透明化看板”：利用工具，將任務(wù)、進(jìn)度、責(zé)任人、資源使用情況公開可視化，讓每個人都能看到進(jìn)展，從而實現(xiàn)自我糾偏和互相監(jiān)督。

       提醒： 目標(biāo)從“一次性口號”變成“循環(huán)改進(jìn)”，組織就會逐漸形成目標(biāo)驅(qū)動的習(xí)慣和文化。

       實際上，當(dāng)目標(biāo)帶著可分解的行動指南、能力建設(shè)的持續(xù)賦能、資源保障的強大支撐與復(fù)盤糾偏的動態(tài)調(diào)整時，它才會真正落地，變成推動組織戰(zhàn)略落地的強大驅(qū)動力。

       （全文完）