企業(yè)已經建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相適應的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓制度等各項人力資源管理機制。

       基于以上基本假設，從人力資源管理角度講，要對一個企業(yè)進行績效管理，我們需要回答下面這些問題：

       對于這些問題的探討，可以從以下角度依次展開思考。

       一、工作來源

       在企業(yè)里面，每一位員工都干著不同的工作，甚至非常忙碌，大家為什么要工作呢？這里，我們簡單探討一下工作的來源。概括講，工作主要來源于三個方面： 

       1、來源于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)因為愿景而存在，為了實現愿景，就有了階段性戰(zhàn)略規(guī)劃，進而有了組織分工，有了部門任務，有了員工的工作。 

       2、來源于特殊事件。這些事件本身與企業(yè)戰(zhàn)略沒有太直接的關系，而且一般都是短期的，但也是一種重要的工作來源。 

       3、企業(yè)作為組織所必須進行的協(xié)調性工作，這些工作的目標就是降低企業(yè)的內部交易成本。 

       當然，后兩者都是為前者服務的。因此可以說，每個員工的工作都來源于企業(yè)戰(zhàn)略，只不過和戰(zhàn)略的密切程度不一樣而已。正是由于所有員工的工作都基于戰(zhàn)略，才使這些工作對于企業(yè)而言有價值。

        二、工作環(huán)節(jié) 

       如何才能將工作做好呢？概括地講，任何一件工作都分為四個環(huán)節(jié)：計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋。顯然，如果這四個環(huán)節(jié)都能夠做到位，工作就可以完成得很好。

       但需要注意每一件工作都是一個系統(tǒng)，需要上述四個環(huán)節(jié)緊密配合，因為任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會出現短板，都會影響工作績效。

       三、工作效果的衡量標準——績效指標 

       然而，還有一個問題需要明確：怎么樣才算將一件工作做好了？或者說，將工作做好的標準是什么？對這個問題的衡量標準要很明確，否則做好工作只是一句空話。工作做得好壞需要衡量，這就需要尋找衡量的標準，也就是通常所說的績效指標。 

       由于一個組織之中（尤其是大型組織）有非常多工作，因此，績效指標的設計是一件工作量非常大的事情。而且，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的變化，工作在變化，工作的要求也在變化，績效指標必然也隨之變化，因此績效指標應該處在一個動態(tài)的、不斷修正的過程之中。任何一個指標的產生都是系統(tǒng)思考的結果。作為企業(yè)的一項基礎性的管理工作，績效指標的設計非常重要。 

       是否所有的工作都需要衡量？是不是時時都需要衡量？衡量工作本身也是工作，如果工作量太大，管理效率也會降低。所以，需要根據不同工作的性質確定合理的指標，確定合理的衡量時間。所謂合理，是指指標盡可能綜合，用盡可能少的指標衡量盡可能多的工作。工作之間的邏輯關系、流程關系，使提取綜合指標成為可能。

       有了指標，才可能給工作提出明確的要求，才可能進行相對準確和公平的評價。而且，只有有了指標，才可能進行有效的績效監(jiān)控，及時發(fā)現運營管理中存在的問題，為決策提供支持。 

       考核者在完成目標的過程中，除了進行績效監(jiān)控之外，還應該是一個導師和服務者，在被考核者完成目標的過程中提供必要的指導、幫助和支持。 

       指標、指標值和衡量方法是考核者和被考核者充分溝通達成一致的結果，是雙方的契約。對于績效的評價，自然應該由考核者作出。這里，再次強調充分溝通達成一致的重要性，否則績效評價將會成為考核者和被考核者的相互折磨。

       如果此前未能達成一致，雙方的績效契約就是無效的，根據一份無效契約進行績效評價，評價結果就沒有公平可言，自然也就沒有了員工的高績效狀態(tài)?？己苏叱藢冃ЫY果進行公平、公正的評價之外，更重要的是引導、幫助被考核者進行經營檢討，分析問題所在，并且尋找解決問題的途徑，同時對計劃、目標進行審視和修正。

       四、戰(zhàn)略績效管理的流程

       應該說，企業(yè)一切行為的目標都是實現企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是一切工作的出發(fā)點。 

       績效管理體系的構建是企業(yè)重要的管理基礎工作，是一個不斷完善和發(fā)展的動態(tài)過程，企業(yè)的各種管理努力實際上都是在自覺或者不自覺地完成該過程。 

       建立績效管理體系首先能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解和傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻； 

       其次，通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使企業(yè)每個員工都能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務； 

       再次，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據，激發(fā)員工士氣，通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照； 

       最后，也能強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。 

       基于績效管理體系構建思路，我們就可以建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系。模型如圖7-16所示。

圖7-16 以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系結構 

       對于企業(yè)而言，僅有管理理念和管理思想是不夠的，重要的是將這些理念和思想融入企業(yè)的管理實踐，使其變得可操作，我們稱之為思想落地。 

       在企業(yè)戰(zhàn)略明晰、組織結構確定的前提下，戰(zhàn)略需要被轉化為企業(yè)的階段性目標和計劃，然后據此形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃，我們稱之為目標體系。目標和計劃是考核雙方充分溝通達成一致的產物。在確定目標和計劃的同時，雙方還應就績效衡量的標準達成一致。

       目標和計劃一般表現為目標責任書或者考核表的形式。一般情況下，各個企業(yè)都有目標責任書或者考核表，作為對部門或者員工進行考核的依據。在建立目標體系的時候，應該注意不要使目標責任書或者考核表相互孤立，而是以戰(zhàn)略為導向對這些考核表進行系統(tǒng)的整理和改造。 

       目標和計劃一旦明確，組織便進入了工作狀態(tài)，此時企業(yè)通過信息化系統(tǒng)對企業(yè)、部門乃至個人的績效狀態(tài)進行監(jiān)控，并且定期向各級管理者反饋監(jiān)控結果。企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)能夠進行績效監(jiān)控，但是并不見得能夠滿足績效監(jiān)控的全部要求。因此，在建立績效監(jiān)控體系的時候，應該對企業(yè)現有的統(tǒng)計系統(tǒng)進行梳理和改造，使其能夠滿足績效監(jiān)控的全部要求。 

       一個階段之后，考核者根據績效監(jiān)控體系的反饋數據、被考核者績效目標的完成狀況，對被考核者進行績效評價，同時對被考核者工作中出現的問題進行分析和探討，尋找問題的根源，確定績效改進的方法。這里需要注意，問題的根源應該更多地從被考核者自身去尋找?？冃гu價并不是考核的目的，尋找問題、分析問題、解決問題從而促進績效改進才是績效考核的目的。這個過程我們稱之為經營檢討。 

       考核結果一方面為企業(yè)的人力資源管理提供決策依據，另一方面促使管理者重新審視企業(yè)的經營目標和計劃，甚至是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 

       在整個過程中，關鍵績效指標發(fā)揮著至關重要的作用。在目標體系中，描述目標的是關鍵績效指標。在績效監(jiān)控體系中，監(jiān)控的是一系列的關鍵績效指標。進行績效評價，依據的是關鍵績效指標的達成情況。因此，績效管理思想落地，首先應該建立關鍵績效指標體系。 

       至于關鍵績效指標體系如何建立、目標體系如何建立、績效監(jiān)控體系如何建立、績效評價與經營檢討如何組織和實施、整個績效管理體系如何有效運轉等問題，我們將在后面分別予以論述。 

       績效管理涉及對企業(yè)戰(zhàn)略的分解、各級考核者和被考核者充分溝通以確定目標責任和工作計劃、通過績效監(jiān)控系統(tǒng)對企業(yè)各層級的績效狀況進行監(jiān)控并為各級管理者提供決策支持、進行經營檢討，這些事情都不是人力資源部門能夠承擔的。

       人力資源部門應該定位于為組織的各級管理者提供相關的工具和方法，讓各級管理者成為績效管理的主角。 

       各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用如圖7-17所示：

圖7-17 各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用 

       企業(yè)的人力資源管理體系主要包括人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、考核評價系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)。 

       從績效管理角度去理解人力資源管理，人力資源管理實質上在完成三個任務： 

       第一，使企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的能力。對員工的選拔、培訓就是在完成這個任務。 

       第二，使企業(yè)員工處于高績效的狀態(tài)。員工有能力是一回事情，能不能為企業(yè)所用，或者企業(yè)能不能激發(fā)員工的績效狀態(tài)是另外一回事情。對員工的激勵、控制、培訓、創(chuàng)造員工滿意等都是在完成這一任務。 

       第三，使企業(yè)員工擁有展現高績效的機會。員工有能力、有意愿還不夠，企業(yè)還要為員工提供發(fā)揮知識、經驗、技能的機會。工作分析、工作設計、文化氛圍，以及對員工的薪酬、參與管理制度等都是在完成這一任務。 

       作為整個人力資源管理體系的一個組成部分，績效管理體系與人力資源管理體系在績效考評環(huán)節(jié)發(fā)生交叉。應該說，兩者存在著非常緊密的關系。