企業(yè)生存的焦慮感愈發(fā)彌漫。戰(zhàn)略，這個被說爛了的詞，底層的邏輯到底是什么？今天，我們就拋開那些虛頭巴腦的概念，聊聊戰(zhàn)略里最硬核、也最關(guān)乎企業(yè)生死的那點事兒。

戰(zhàn)略的底色：一場與不確定性的“豪賭”

       別把戰(zhàn)略想得太神。它本質(zhì)上是對未來的押注，是“定位”加“格局”的綜合考量。選什么賽道，預期什么結(jié)果，這是戰(zhàn)略的骨架。

       未來能算得準嗎？很難！它需要天時、地利、人和的疊加，從制定到執(zhí)行，是感性與理性不斷碰撞、交融，甚至帶著點“賭性”的過程。選擇和努力，就像“1”和“0”。方向選錯了，再多的努力、再好的方法，結(jié)果很可能還是“0”。方向選對了，努力和方法才能把“1”變成“10”、“100”，選擇似乎無比重要，但是一定會是這樣嗎。當機會只有少數(shù)人看得見時，選對方向就是制勝關(guān)鍵。但當機會窗口大開，人人蜂擁而至時，拼的就是執(zhí)行和奮斗了！特別是對那些起步晚的選手，光靠埋頭苦干可不行，得拿出“彎道超車”的奇策，才能在紅海里殺出血路。

       戰(zhàn)略面對的場景太復雜了，沒有多維度的思考，你連自己身在何處、要去何方都搞不清楚。所以，我特別推崇華為那句樸實卻充滿智慧的話：“方向大致正確，組織要充滿活力”。任正非對此有精辟解釋：方向指產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方向，沒人能100%看準，大致準確就了不起；在方向大致準確的前提下，組織的活力就成了戰(zhàn)略落地、走向成功的關(guān)鍵。

       真正的戰(zhàn)略抉擇必然伴隨恐懼和不安。沒有忐忑，那可能只是慣性思維。

       制定戰(zhàn)略要如履薄冰，做艱難抉擇，甚至下賭注。阿里巴巴的張勇說得更直白：“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。”，“其實回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。”，“戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系。”

       所以，戰(zhàn)略成功的核心，在于你如何用自身的“確定性”去對抗外部洶涌的“不確定性”。華為的答案是“組織活力”。那么，如果你的組織遠不如華為強大，你靠什么？

“機會點管理”是企業(yè)活水的源頭，一號位的“命門”

       戰(zhàn)略要落地，機會是燃料。對于組織能力尚不強大的公司，一號位對機會的嗅覺、理解和個人決斷力，幾乎是生死線。

       1、機會不是“靈光乍現(xiàn)”，是系統(tǒng)思考的沉淀

       想著年底臨時抱佛腳，靠“靈光一現(xiàn)”找到未來增長點？在信息透明的今天，這無異于癡人說夢。戰(zhàn)略和年度規(guī)劃的本質(zhì)，是“吃著碗里的，看著鍋里的，還要想著田里的”。只盯著眼前蠅頭小利，不考慮未來的增長源泉，注定走不遠。智商都差不多，拼的就是勤奮思考。

       機會從哪里來？靠核心團隊持續(xù)琢磨這五個問題：

       這些問題，需要結(jié)合“看行業(yè)、看市場/客戶、看對手、看自己”，在日常中不斷思考、碰撞，日積月累，才能沉淀出自己的“機會清單”。

       2、機會藏在“產(chǎn)品、區(qū)域、客戶的三維疊加”里。

       不管什么行業(yè)，機會往往源于三個維度的交叉點：價值客戶、價值區(qū)域、價值產(chǎn)品。

       把國內(nèi)成熟的產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展中國家再做一遍？ 這是產(chǎn)品/模式在新區(qū)域的機會。（比如，中國互聯(lián)網(wǎng)模式出海東南亞、非洲）。消費品打出“國風”概念，搶灘新消費群體？ 這是用新產(chǎn)品引領/滿足新客戶需求的機會。利用老客戶資源，開發(fā)迭代新產(chǎn)品/服務，創(chuàng)造新增長？ 這是基于存量客戶的新產(chǎn)品機會。國內(nèi)幅員遼闊，全球市場更是廣闊?？蛻粜枨笥肋h在變，關(guān)鍵在于你是否能從這三個維度的復雜組合中，敏銳地嗅到機會?？纯磭鴥?nèi)新能源車企業(yè)，正是抓住了“電車替代油車”這個客戶需求升級疊加中國巨大市場，并依托產(chǎn)品技術(shù)突破產(chǎn)生的巨大機會窗口，才造就了今天的“百家爭鳴”，并試圖借此撕開海外市場。

       企業(yè)管理層，是否具備這種三維視角去“掃描”機會？這是基本功！

       3、機會生于“復盤”與“自我批判”

       企業(yè)經(jīng)營，復盤是常態(tài)。老板個人要復盤，項目要復盤，任何涉及效益、效率的事都要復盤！目的是揪出根因，找到改善點。勇于自我否定，才能突破瓶頸。華為內(nèi)部有一份機密的《管理優(yōu)化報》，專門刊登內(nèi)部運營的各種問題，甚至連載討論，這就是將“自我批判”的核心價值觀落到實處的機制。

共識是戰(zhàn)略落地的“粘合劑”，藏在管理的毛細血管里

       機會找到了，怎么讓團隊擰成一股繩去干？共識是關(guān)鍵。管理共識不是喊口號，它滲透在管理的每一個細節(jié)里。

       1、共識始于“人”，尤其是關(guān)鍵的人

       高管引入要“過篩子”：一位國內(nèi)上市公司的董事長，為了考察一位人力資源副總裁候選人，除了多次深度溝通（每次不低于3小時），還動用人脈找到了候選人最重要工作經(jīng)歷的直接上級和后續(xù)公司的老板進行當面背調(diào)！雙方高度認同后才開始合作，融入異常順利。越是高級崗位，引入越要慎重。多層面溝通、展示老板風格、讓候選人參與核心會議、甚至以顧問身份先“試用”雙向考察，都是好方法。老板和高管，不僅要談業(yè)務，更要談理想、聊管理、看共識差異。一旦選定，用人不疑！

       “空杯心態(tài)”不是口號，是行動：任正非直言：“我曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他連合同原本都沒看過，如何能正確指揮？不在前線看過地形，如何能打勝仗？” 他要求機關(guān)高級干部三年中必須有一年在基層，至少每年去一、兩個月。脫離一線，共識就是無源之水。海底撈要求店長提拔前必須輪遍所有基層崗位；華為的高管研討案例都來自一線真實戰(zhàn)例；戰(zhàn)略預備隊學員要到一線實操。管理層的“空杯”，要靠定期深入一線：陪訪關(guān)鍵客戶、暗訪一線、指揮項目、輪崗體驗… 感知一線的溫度，收集真實問題，在內(nèi)部形成固定的虛實研討機制。有爭議不可怕，可怕的是重大決策前認知不統(tǒng)一。

       2、共識成于“機制”，讓信息穿透組織

       工作匯報別流于形式。日報、周報、月報，初衷是好的，但往往做著做著就變味了——看的人不認真，寫的人就敷衍。結(jié)果就是上下對重點事項的理解南轅北轍，何談共識？我過去帶團隊時，要求下屬每周五交周總結(jié)，必須包含當天簡要總結(jié)和下周計劃。我會當天看完并反饋，做有效性檢查和計劃指導。這事簡單，難在堅持和高標準。目的就一個：保持方向高度一致，關(guān)注過程結(jié)果，給予及時指導。如果每個層級都這樣，溝通成本能降多少？對員工而言，共識的目標就是讓他們清晰知道“做什么、怎么做”，行動上先一致起來。

       開會要開“出結(jié)果”。開會的本質(zhì)是達成共識、產(chǎn)出可執(zhí)行的決議，不是聚眾吵架或浪費時間。明確會議目的！公司級或跨部門會議，必須有專人記錄清晰紀要和行動項，確認清楚后納入公司計劃管理，在月度例會上追蹤直至關(guān)閉。梳理現(xiàn)有會議，砍掉不必要的、合并重復的。公司級重要會議，會前小范圍溝通、充分準備是關(guān)鍵。

       共識也需要“溫度”。我曾在一家獨角獸公司，每月核心高管和各地一把手開經(jīng)營例會。會議前一晚，核心高管會先聚一起，大家借著酒勁（一杯酒一個問題?。褜习褰?jīng)營思路的不同看法、管理上的問題當面提出來。老板會和大家討論，得出明確后續(xù)措施。沒問題就聊聊創(chuàng)業(yè)初心、關(guān)心下生活。很多企業(yè)文化標準和業(yè)務共識，就是在這樣非正式、打開心扉的場景中形成的。喝酒擼串、品茶、團建，氣氛到了，人心暖了，隔閡就容易消融。

       3、 共識的根基是“自我批判”

       共識的基礎是大家都能正視問題，尤其是核心管理者要敢于“自我批判”。

       管理共識的建設，沒有放之四海皆準的“最佳實踐”，它就藏在最基礎的管理要求和扎實的管理細節(jié)中。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化，建立從制定到執(zhí)行評估的閉環(huán)

       光有方向和機會還不夠，戰(zhàn)略需要系統(tǒng)建設。

       1、靈魂錨點是“愿景、使命、價值觀、經(jīng)營思想”，戰(zhàn)略源于此，也為此服務。警惕脫節(jié)！口號是“以客戶為中心”，行動卻在薅客戶羊毛？愿景使命要老板與核心高管深度共識（勤溝通），簡潔明了。不錄用質(zhì)疑企業(yè)的高管（能力再強也不要）。它們要隨企業(yè)發(fā)展動態(tài)調(diào)整，并通過業(yè)績、故事、案例持續(xù)向下傳遞。價值觀不是道德口號，要有層次邏輯，體現(xiàn)經(jīng)營需求（我們提倡什么反對什么？），源于創(chuàng)始人核心團隊的心路總結(jié)，并配套實實在在的組織保障和獎懲機制（如淘汰違背者），否則就是墻上標語。

       2、流程與方法：把藝術(shù)變?yōu)榭晒芾?/span>

       3、變革保障，補短板才能贏全局。只規(guī)劃戰(zhàn)略，不配套變革？多半落不了地！戰(zhàn)略規(guī)劃里必須包含針對管理短板的變革舉措。華為深諳此道。戰(zhàn)略管理最終要持續(xù)回答：“憑什么你能贏？” (在哪個領域提供什么？核心競爭力是什么？如何轉(zhuǎn)化為持續(xù)盈利？需要什么組織、人才、文化支撐？)。

       回答和解決這些問題，就完成了戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。在這個螺旋上升的過程中，不斷提升組織效能，讓企業(yè)戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略聯(lián)動循環(huán)，企業(yè)才能從“資源+老板”的草莽階段，走向“管理型”，最終升級為“戰(zhàn)略驅(qū)動型”的成熟企業(yè)。

       本文完